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华新水泥:向环保绿色产业阔步前行

2012-12-20709次
李叶青语录:
    中国前30年的发展,遇到的都是增长中的烦恼,只是快慢、多少而已,增长中的问题可以用增长来化解,但若增长放缓了,风险问题就会一下子释放出来。
 
    水泥产品的同质化比较严重,且又受资源和运输成本的制约,身处这样一个行业,华新始终走在行业的前列,不仅走出了湖北,实现了全国化布局,还走出了中国,投向了中亚。
    华新的成长,有可用数字体现的部分,也有很多无形的变化。这种成长,就像是人的成长,我们很容易看到其个头、块头的变化,却看不到骨骼的增长、内涵的变化。
十年来,华新是如何发展的?又为什么要转型?背后有什么样的逻辑和动力在支持着这种转型?下一步华新将走向哪里?近日,笔者专访了华新水泥股份有限公司总裁李叶青。
 无形的公司变化
    现在的华新,已不再是个单一的水泥公司,而是全产业链一体化的公司。既做混凝土、骨料、装备制造,也做环保。从一个事业部到四个事业部,从2家水泥工厂到现在80多家各类工厂,从仅有水泥产品到涉足混凝土、骨料、环保、装备制造、装备工程,李叶青说,这是从数字上可以体现的变化。
    相比而言,他更为看重无法用数字表现的部分。十年前,外界对华新的认知,就是一个国有水泥生产企业,工厂和市场主要在国内;现在,华新是个国际化的公司,业务更加多元,工厂遍布全国各地,还投资到了中亚和东南亚。
    最大的变化,当属公司理念的转型。李叶青说,虽然我们仍生产水泥,但已不再仅是个水泥生产企业,而将变成环保服务供应商。未来,我们不仅为社会提供建筑材料,而首要是解决国家及地方经济社会发展过程中所遇到的环境问题。
    伴随着这种成长,李叶青还把IT系统嫁接到公司中来,率先实现了工业化和信息化的融合。现在,通过移动互联网,他可以在全球任何地方办公,处理公文数据和运行数据。未来,他还准备将信息系统进行延伸,用CRM管理软件把客户连接起来。
    虽然变化不小,但李叶青看得却很淡。他说,过去十年,中国GDP一直在增长,华新若不成长则不正常,华新年复合增长率在30%以上,起码要跑赢GDP才行。
 两种优势的嫁接
    李叶青不喜欢单纯的非分之想,他说,战略是经过严密论证的非分之想。十年来,华新的愿景非常清晰,战略也很脚踏实地,在沿着战略走的时候,对所遇到的问题和风险也很清楚,减少了很多盲目性和变故。
    以跟瑞士豪瑞公司合资为例,李叶青说,华新的资源加上他们的经验,是合资成功的基础。跨国公司进行跨国投资已上百年,在一个陌生且法律不健全的社会里,会遇到什么问题,怎样避免和处理,他们的经验比我们丰富。但资源是华新的优势,中国还处在创业阶段,不仅有人口红利,还有创业精神的红利。跨国公司派出一个人,一年的成本可能要100万美元,而华新只需20万人民币。
    合作虽是两种优势的嫁接,但也不总是那么顺畅。作为合资公司,华新的自主权在某种程度上没本土化企业那么自由。李叶青说,华新要想做成一件事,必须有绝对的方法和逻辑,以及所有应对办法,说服公司其他董事,否则他们不支持你,理想得不到实现。
    尽管碰撞很多,却锻炼了华新的国际化思维。李叶青说,华新的国际化不仅是说在国外有投资、有办事处,而是从上到下思维的变化。华新每开拓新的业务,都要拿出可行性报告,弄清楚风险所在,找到克服风险的方法,然后再配置人力资源。
 不求最大但求最好
    多年来,华新一直稳健地发展。李叶青说,这和公司的战略思路紧密相关,华新不一味追求体量的增长,也不走“先大后美”的道路,而注重发展过程中的风险控制。他认为,企业成长变大需要条件,没有条件创造条件固然可以,但会提高公司的经营风险和负债率。
    目前,全球年消费水泥35亿吨,人均200公斤,中国一国就消费20多亿吨,人均超过1.5吨。李叶青判断,中国的水泥产能严重过剩,再增加投资,风险就会加大。这就像一个人爬山,快要爬到山顶了,再往上爬就只能往下走。
    李叶青经常做战略性的分析和比较,他最喜欢两个数字:一个是平均数字,一个是累积数字。如果平均数字和累积数字两个指标都在国际平均线以下,他就会加大投资抓住市场机会;若这两个指标都超过国际平均线,他就会进行战略收缩,更加强调风险控制。
    在外人眼中,华新没有其他个别企业做得快、做得大。李叶青说,别人是在做规模,华新是在做转型,一旦市场出现雪崩的时候,华新的风险就小一些,跑的也快一些。
    到中亚投资建厂,正是李叶青稳健型发展思路的体现。他透露,当时做出这项投资决定时,也有许多人说风险很大。但他认为,一个人均水泥消费不到100公斤的国家,即使卖不出去风险也比国内小,他们的风险只是消费量增加快慢的风险。
    李叶青预判,中国发展到一定程度,国内市场饱和之后会逼着企业到国外欠发达地区投资或寻找市场,华新投资的是未来。
 从产水泥到做环保
    李叶青将环保作为华新应对未来的杀手锏。过去,华新是在生产水泥的同时做环保,现在是做环保的同时生产水泥。这是一种思维模式的变化,整个将这种理念倒过来,也是华新十年来的探索成果。
    经济问题决定了企业战略,决定了企业生存之道。不把宏观经济问题研究透,现在所做的一切都可能烟消云散。李叶青说,中国前30年的发展,遇到的都是增长中的烦恼,只是快慢、多少而已,增长中的问题可以用增长来化解,但若增长放缓了,问题就会一下子释放出来。
    经济下行对轻资产公司的影响相对较小,他们体量不大,随时可以转身,但像华新这样的大企业、重资产公司就没那么容易。据李叶青的测算,现在水泥年消费量20多亿吨,未来十年能维持在15亿吨算是不错的,现在的产能很可能变成废能,因此他近年来主要考虑的是转型问题。
    在做任何决策之前,李叶青喜欢做各种国际数据比较,考虑中国的特殊国情,再给中国加一个特定的权重,然后看看风险到底有多大。谈到环保业务,李叶青突然指向了办公室的一个小黑板,在那上面有一个复杂的化学方程式。他向记者解说时俨然又像个大学教授:从产水泥到做环保的技术核心就是这个方程式,生产过程中不产生二噁英。
 李叶青表示,未来十年,华新还会继续转型,争取在环保产业里面的销售收入超过水泥业的销售收入。
 做好员工的能力体检
    企业的成长,带来的是队伍的扩充。在人才建设方面,李叶青也颇有心得。
他崇尚“天生我才必有用”,认为人人都是人才,关键看放在什么位置。除了常见的一些培训之外,李叶青非常看重在网上开展的实战培训,目前已做了270多期课程。 他还经常邀请跨国公司的管理人员给员工授课,他自己每个月也会抽些时间给基层经理做培训,与他们一起研讨解决问题。
   人力资源管理四件事:招募、培养、使用、提拔,其中使用和提拔最为重要。为此,李叶青邀请专业的人力资源咨询公司,帮助华新识别人、鉴别人,每个月他还抽出大量时间听人力资源部的汇报。
    李叶青认为,仅靠管理者的慧眼去发现人才不是一个规范企业应有的作为,要长期管理好一个企业,还是要靠一些制度和标准。在华新,有周围人对你的360度评价,有专业的考评,再加上领导对你的评价,三个指标结合在一起,完成能力体检。
    一个人的能力就像冰山,有些是看得见的,有些是看不见的。李叶青说,企业管理者要通过一些手段发现员工那些看不见的能力,然后制定合适的人力发展计划。
    企业的胜利最终是人的胜利,在华新做事,绝对不会出现“领导说你行你就行,不行也行;说你不行就不行,行也不行”的现象。考评不同员工侧重点也不同,基层员工看能力,中层员工看品德,高层员工看胸怀。李叶青说,到了中层之后,能力已经锻炼出来了,主要看做事公不公、与人交往实不实。到了高层之后,主要看是否有容忍人、培养人的胸怀。